«Джефф, здравствуй. У нас возникли непредвиденные трудности…»
Такую фразу Джефф Сазерленд, создатель методики управления проектами под названием Scrum, часто слышал по телефону в начале разговора. На этот раз к нему обратилась фирма Medco, где работал главным программистом Марк Лэнди. Компания занималась рассылкой лекарств по почте. Журнал Fortune размещал ее в рейтинговых списках сотни наиболее прогрессивных компаний; она считалась огромной в сфере оказания фармацевтических услуг, доходом в 38 миллиардов долларов, в которой работало несколько десятков тысяч людей. Теперь руководство привело компанию с огромным штатом сотрудников к пропасти, ей грозило банкротство и закрытие.
Телефонный разговор с Лэнди происходил в конце 2006. Весной президент данной компании Кенни Клеппер представил общественности информацию, что у него есть новая идея: «Знаете, сколько труда пришлось приложить, чтобы дать понять обществу, что получение лекарств по почте — замечательный способ. Особенно в наше время, когда приходим в аптечные пункты с уже выписанным рецептом, даем понять фармацевту, что консультация не нужна, получаете лекарство под подпись и уходите. Хотелось сделать отношение клиентов и работников таких учреждений более цивилизованными. Конечно, трудности есть всегда и это дело — не исключение». На его взгляд, все препятствия были заметны и понятны, поэтому казалось, что справиться можно быстро, а способы устранения преград известны.
Главным аспектом работы было налаживание контакта и взаимосвязь пациента и фармацевта через телефонную связь. И роль второго была не только в предоставлении консультации по определенному лекарству, заказанному клиентом. Фармацевт должен обладать информацией о тех препаратах, что назначал доктор в данном случае больному. Последний аспект имел большое значение, ведь больше половины людей, употребляющие лекарство регулярно, имеют дополнительные хронические заболевания. Пациенты пожилого возраста одновременно могут принимать больше пяти или шести препаратов. Врачи часто игнорируют этот факт и не принимают во внимание при выписке новых.
«Врачи не научены передавать информацию коллегам о подробностях лечения больных. Мы аптечных пунктах можем знать больше о пациентах, чем лечащие врачи. Суть работы – оперативно узнать все подробности лечения, к примеру, быстрее всех программ страхования здоровья», - Марк Лэнди рассказывает о деятельности собственной фирмы.
Идея усовершенствования работы
Главной идеей Клеппера было изобрести и настроить систему специализированных аптечных пунктов, насчитывающих пять отделов и располагающихся во всех уголках страны. Аптеки классифицировались бы по виду болезней (например, для диабетиков, астматиков, для людей с сердечнососудистыми проблемами). Хотелось научить фармацевтов понимать принципы взаимодействия различных лекарственных средств, способы применения и побочные эффекты. Работники данной системы должны иметь полную картину происходящего со здоровьем пациента, было бы возможным предупреждать лечащих медиков о негативных последствиях совмещения разных препаратов и противопоказаниях. Например, поступает звонок от человека, болеющего диабетом. Такие люди часто имеют лишний вес, распространены проблемы с печенью, что влияет на принцип усваивания лекарств.
Радикальные и абсолютно новые методы направлены не только на расширение клиентской базы Medco, но и на взаимодействие с разными компаниями, работающими в сфере страховой медицины. Новые аптечные центры создавались с целью стать помощниками для пациентов в решении проблем со здоровьем. Люди имели возможность покупать выписанные врачами по рецепту лекарственные средства, при этом существенно сэкономить семейный бюджет. Всем известен факт, когда начинаешь принимать препараты в неверной дозировке или несовместимые с другими, что уже употребляем, начинают стремительно увеличиваться финансовые расходы. Компания Medco сделала необычное новшество возвращения издержек в случае, если не было достигнуто обещанной экономии.
Уолт-Стрит, где была произнесена идея, приняла ее с бурным восторгом и умилением. Она кричала «Классно! Круто!». Разработчики обещали не только повысить уровень медицинского обслуживания, но и прогнозировали значительную экономию денежных средств. Что было большим плюсом для населения, особенно преклонного возраста. Чем больше клиентов – тем продажи имеют больше объемов.
Ошибки на этапе планирования
Но существовал нюанс. Когда Клеппер обсуждал идею с начальством, то не ставил уровня выполнения в процентах, не указал часовые рамки разработки и введения в работу. Программисты, перед которыми стояла задача воплотить мечту в реальность, не знали ничего о проекте до тех пор, пока президент корпорации не заявил о начале разработки и поставил июль 2007 как официальный срок запуска системы. Он не думал, что могут возникнуть какие-то задержки, на его взгляд, все было просто и легко.
Важным было точно в поставленный срок выполнить работу. Компания Medco хоть и была первой, кто сделал автоматизацию рассылки лечебных препаратов почтовыми службами, но не являлась единственной. Конкуренты стремились привести ее к разрушению, как часто бывает в бизнесе. Стояло много препятствий на пути к успеху. Как на зло, большая часть программной системы корпорации, на которой была построена схема заказов и выдачи товаров, имела устаревшие и непрактичные принципы работы. В распоряжении компании имелось пять автономных заводов, каждый насчитывал больше сорока тысяч сотрудников. Фармацевты имели дело с обработкой запросов, роботы доставали со складов запрашиваемое, другие роботы упаковывали, третьи занимались почтовыми отправлениями. Все механизмы должны были работать сообща и обмениваться точными данными. Не могло быть никакой погрешности, ведь от этого зависело здоровье людей, в отдельных случаях целая жизнь.
Когда Кенни приходил к зарождению идеи работы в сфере получения лекарств, его целью было сохранение корпорации Medco на высоком уровне в сфере данного бизнеса, он думал, что новый план даст возможность обновить устаревшую программу. Но прошло больше шести месяцев, пока разработчики пришли к выводу, что поставленные сроки не аргументированы, рабочие не смогут уложиться в отведенное время. Данные всех просчетов дали понять, что срок запуска новой системы все равно откладывается как минимум на год.
Иллюзии — основная ошибка планирования
Почему, чтобы понять сроки выполнения данной работы, сотрудникам пришлось потратить на это целых шесть месяцев? Была просто одна стандартная ошибка, как всегда, никто не принял во внимание некоторые факторы. Те, кто нес ответственность за данное дело, думали, что смогут все рассчитать заранее. Много месяцев подряд сотрудники сидели на рабочем месте и проводили часы на разработку детализированных схем и планов, на их взгляд это было реалистичным. Было все ярко и красиво разрисовано диаграммами, четко описанные этапы радовали глаз, показывая лишь иллюзии, но никак не реальность.
Часто процесс планирования кажется людям нужным и привлекательным настолько, что это действие становиться главнее плана. Нужно помнить одно выражение: карта – не местность, она показывает дорогу, но не предупреждает о возможных препятствиях в реальности.
Этап, когда вся команда в сборе и приступает к разработке плана, кажется всем прекрасным моментом высказывания собственных идей и экспериментов. Это действительно атмосфера экстаза. Но приходит расчетный момент, тогда резко все иллюзии начинают разбиваться об реальные данные. Начинают всплывать вполне нормальные вопросы: «Каким образом сможем прийти из одной точки к другой? Когда найдем решение плана, как сделать, через какое время сможем запустить дело?».
Как ни грустно, но этап планирования может стать просто фарсом. Сотрудники, занимающиеся планировкой проекта, обычно не имеют понятия, что на самом деле за картинкою разрисованных цветных диаграмм — лишь иллюзии.
Как только Марк ввел Джеффа в курс дела, стало понятно, что провал близок. Сазерленд ответил: «Да, вы приплыли… но… знаю точно, что выход есть. Какой, вскоре выясним».
Как Scrum может помочь провальному проекту
Поездка в Нью-Джерси выпала на канун светлого праздника Рождества. В компании Medco Джефф был целый день, пытаясь понять масштабы проблемы. Все отделы были завалены бумагами, отчетами, запросами, планами, декларациями. Бумажный хлам похоронил проект, выполнение которого было главной целью, но не было понятия, как воплотить задуманное в реальность.
Джефф выяснил несколько положений, предварительно посоветовавшись с разработчиками, затем набрал номер телефона скрам-тренера. С этим человеком Сазерленду приходилось вместе работать над многими другими проектами: «Брент, ты опять нужен. Есть время к началу нового года, собери всех, кого сможешь. Здесь дело под наш профиль. Как будто специально создано, чтобы проверить способности и возможности работы метода Scrum».
В первый день работы команда Сазерленда провела встречи со всеми отделами. Все пришли на собрание в одном зале. Первыми участниками были управляющие, они особенно были заинтересованы в разрешении трудностей и продвижении дел. Брент предварительно попросил собравшихся распечатать всю документацию. Все присутствующие находились в длинном зале без окон. Огромный стол стоял посередине, заваленный грудами распечаток, принесенными участниками собрания.
- Скажите, кто полностью, от первого и до последнего листочка, прочел это? – задал Джефф вопрос аудитории. В ответ —глухая тишина.
Определение объема работы
Вместе с Брентом все взяли ножницы, скотч, клей и стикеры. Правду говорят, что необходимым вещам учат в детском саду.
«Слушайте, что предстоит сделать, - произнес напарник Джеффа. – Просмотрим стопки документов, определим действительно важные задания для продвижения и завершения проекта. Выпишем на бумажки и приклеим на стену».
Несколько часов участники собрания вместе выполняли данное задание. В результате получился стенд, состоящий из трех секций, полностью заклеенных стикерами. На столе осталось половина документов — мусор, не представлявший важности.
Джефф объяснил, что теперь нужно каждую бумажку оценить по объемы работы.
Спустя несколько часов приклеенные на стену бумажки были расписаны по содержанию работ, выполнение которых гарантировало успешное завершение проекта. Почти на всех были пункты с отдельными задачами. Сотрудники, недавно пришедшие на собрание в огромный рабочий зал, имели приблизительное представление о сроках выполнения всех работ. Появилось чувство удовлетворенности. Содержимое груды документов вкратце перенесли на отдельные бумажки, что придавало конкретности заданию.
Каждый стикер имел перечень задач и определенные критерии выполнения работы. Все необходимые требования были учтены, как и стандарт качества выполнения. Зафиксировано, что необходимо придерживаться определенных параметров, чтобы сделать отдельную задачу. Удобнее разбить необходимые критерии на определенные задачи, не допуская возникновения ситуации, когда проект запускается в работу и получается, что элементы не соответствуют стандартам государства или понятиям качества. Методика предполагала общую работу команды над этапами, что сможет привести к позитивному и качественному результату. Представьте, сколько можно избежать брака. «Определение готовности» - Все присутствующие внимательно взглянули на бумажки, обклеившее стены. Важное дело свершили. Теперь наглядно видны участки работы, предстоящие выполнить для завершения проекта.
Планирование порядка работ
- Хорошо, - произнес Брент. – С чего начнем?
Несколько человек сразу высказали собственные мнения и предложения.
- Дальнейшие действия?
Продолжилось бурное обсуждение.
- Потом?
Чего Джефф и его команда хотели добиться от разработчиков? Чтобы были конкретно расставлены приоритеты. Когда звучал вопрос «Дальнейшие действия?», в ответ работники начинали перечислять всё, что только могли вспомнить, так как, по их мнению, важна каждая мелочь. Это верно, но все же можно отделить важные и дополнительные составляющие проекта. Чтобы помочь, коллега Джеффа менял формулировку вопроса: «Какая часть даст текущему проекту большую пользу?». Ответ находиться быстро.
До конца рабочего времени команда обклеили стикерами три стены конференц-зала. Бумажки имели шесть подгрупп и различались по цвету. Сазерленд понял, что можно начинать работу.