Итак, имеется владелец продукта, проводящий систематические обновления бэклогов, устраивающий распределение всего, что необходимо создать. При наличии нескольких сотен задач процесс выделения определяющих ролей для многих может вызывать серьезные затруднения по качественным и временным меркам. Необходимо выработать метод быстрой рассортировки заданий, обеспечивающий в будущем эффективность исполнения, учитывая замечания по степени важности для проекта. Имеется большое количество подходов к составлению бэклога, но будет необходим тот, что обеспечит наивысшую скорость достижения 20% всех предложений, способных заинтересовать потребителя.
На первых стадиях процесс упорядочивания заданий в спринте, по всей вероятности, не даст хороших результатов, но на момент принятия необходимых решений может оказаться наиболее приемлемым вариантом разрешения срочных вопросов в постановке новых задач. Не стоит забывать, что это лишь попытка. По окончании первого спринта, когда закончим первую фазу OODA, обеспечим определенную готовую часть продукции клиенту, мы сможем изменить последовательность, осознав, что несколько иное расположение может оказаться более прогрессивным. Далее придется этим заниматься, периодически меняя приоритеты и возможности в порядке бэклога после спринта, неизменно выходя на ту последовательность, которая обеспечит максимальное ускорение для получения результатов. Абсолютное совершенство останется несбыточной мечтой, но это не означает, что не стоит стремиться к этому, шагая вперед, преодолевая новые спринты.
Необходимо учитывать, что порядок постоянно изменяется. Порядок, оказавшийся правильным на текущей неделе, может не подойти для недели наступающей. Придет понимание того, что осуществлять проще, а что сложнее. Такое непрерывное течение событий внутри бэклога будет происходить во время последующих спринтов. Смысл заключается в том, чтобы привыкнуть к неопределенности. Постепенно изменение ситуаций сложится в своеобразную систему, с которой вы научитесь работать.
Стоит обратить внимание на одну из плохих привычек, возникающих у компании из-за часто меняющихся запросов рынка или из-за недооценки руководством понимания основных ценностей, – это неразборчивость при расстановке приоритетов. Мелочи придается первостепенное значение.
Выпуск продукта
Допустим, приоритеты расставлены. Известно, в чем заложено 80 % ценностей. Когда вы произведете продукт? Методика Scrum готова помочь качественно и значительно приблизить результат. При любом производстве важно помнить: нужно, чтобы создаваемый продукт как можно скорее дошел до тех, кто ожидает его. Желательно сделать это до того, как будут выполнены 20% функций, – в счет того фрагмента продукта, который дает хоть каплю ценности. Обозначим этот фрагмент малой фракцией жизнеспособности продукта. Это часть, первой предстающей перед потребителем. Насколько она должна быть эффективна? Она должна безупречно функционировать, несмотря на то, что производителю, возможно, неудобно представлять такой продукт.
Наименее жизнеспособное изделие желательно предоставить для ознакомления потребителям как можно раньше. Это обеспечит своевременную обратную связь, она понадобится для корректировки дальнейших циклов принятия важных решений и, возможно, перераспределения приоритетов. Не стоит забывать, что минимально жизнеспособный продукт дает необходимую обратную связь. Когда наступит момент официального выпуска созданного продукта или выход на рынок программного комплекса, уже будут отредактированы недоработки и дополнены необходимые приложения для полноценного функционирования программы. Это помогает определиться производителю в дополнении тех функций и характеристик, необходимых пользователю. Стоит запускать выпуск продукта, когда готово около 20% работы. Мы понимаем, что продукт на данном этапе несовершенен, но достаточно близок к совершенству. Каждое мгновение, проведенное за шлифованием яблока, – это утраченная возможность обрести настоящую ценность.
Ускоренный выпуск продукта и кривая ценности
Процесс этот эффективен и удобен цикличностью. Когда потребитель получает готовый продукт или сервисное обслуживание и его сопровождают перемены в повседневности, он дает знать производителю, какая следующая функция будет наиболее ценной. Достаточным будет выполнение 20% из запланированной программы. Снова ознакомьте клиентов с результатами изменений. Потом еще раз. При таких поэтапных выпусках на момент, когда работа будет выполнена над 1/2 функций продукта, мы получим уже 20% ценности за первую половину выделенного времени. Вот такая она, настоящая мощь Scrum. Таким способом методика Scrum способна кардинально оказывать влияние на процессы нашей текущей работы, на всю нашу жизнь. Не стоит зацикливаться на том, чтобы непременно выполнить весь перечень задач – абсолютно всё подряд, необходимое и не слишком необходимое, – лучше сосредоточить внимание на ценном, что по-настоящему необходимо клиентам.
На что еще необходимо обратить внимание – это досрочно законченный проект. Например, вы проектируете будильник обновленной серии для компании Alarm Clock. У вас перед глазами перечень множества параметров: таймер, кнопка обнуления, радио, табло, громкий уровень сигнала, GPS, док-станция для iPhone и множество других характеристик. Вы — собственник продукта, способный мыслить здраво, поэтому ставите на первое место то, что люди действительно больше ценят: будильник, в котором просто разобраться, довольно звонкий, с радио и отличным броским экраном, чтобы можно легко рассмотреть независимо от освещения. Когда коллектив закончит работать над созданием продукта, вы видите перед собой отличный будильник. Вы не даете команду коллективу разработать вспомогательные опции, а производите этот будильник и принимаетесь за разработку следующего проекта. Работа вашей группы может принести больше пользы, если она займется другими разработками.
Бесплатные изменения и деньги ни за что
Главной причиной перерасхода финансов, выделенных бюджетом, становятся штрафные санкции, назначенные за внедрение изменений. Наращивание сумм штрафов – своеобразная бизнес-модель, применяемая большинством подрядчиков на уровне государственных контрактов. Обычно они предлагают заниженную стоимость проекта, рассчитывая на выигрыш от штрафных санкций за изменения. На момент заключения контракта на проект все рекомендации и требования спроектированы в диаграммах и таблицах с графиками, убеждающими, что все расходы учтены и будут покрыты выработкой проекта. Затем подрядчик заявляет: «Я готов выполнять только это. Если будут вноситься какие-либо изменения, за это будет взиматься отдельная плата». Счета, выставляемые задним числом, становятся причиной огромных расходов, что приводит компании и агентства к необходимости создания органов контроля над подачей изменений. Это весьма закономерное явление.
Сократите объемы изменений, этим уменьшите связанные с ними денежные затраты. Финансисты никак не могут осознать, что создается система, затрудняющая людям получить ожидаемый продукт. Подрядчики, скрупулезно подсчитывая и умышленно сокращая расходы, в действительности просто ограничивают процесс накопления опыта, новых внедрений и креатива. Если при старте проекта понимаете, что в скором времени истинная ценность, обозначающаяся 20%, не пребывает в нужных характеристиках, изначально закреплёнными на бумаге, – естественный подход работы с проектом предполагает, что вас необходимо попросту остановить. Он налажен таким образом, что не позволит создать что-то ценное в нужный срок.
В то же время попытка давления при помощи радикальных действий не даст желаемого результата. Если даже у вас будет организован контролирующий орган над внесением корректировок, осуществляющий постоянное сдерживание, потребность в них будет только возрастать. Отсутствие или игнорирование изменений погубит проект, он не будет иметь ценности. При таких раскладах контролирующий орган, сжав сердце, даст разрешение — и проект пропорционально увеличивается в цене.
Идея распределения сводится к тому, чтобы создать открытость и доступность выполняемых задач группы. Имея команду, занимающуюся продажами, следует учитывать своевременное ознакомление членов с мельчайшими характеристиками продукта, над которым работаете, чтобы успешно обеспечивать спрос на рынке. Первые лица компании должны быть осведомлены о том, откуда приходит прибыль, просчитывать рост и сроки поступления. Важным фактором остается факт прозрачности процессов работы. Каждому человеку должна быть доступна информация, на каком этапе и как идет работа над созданием продукта. Члены команды должны иметь возможность слежения за перемещением задач на скрам-доске в столбец «Сделано». Представители команды иногда отображают собственные достижения в виде графиков и диаграмм, где одна шкала определяет время, а другая – заработанные баллы, – это своеобразные диаграммы выполнения задач. Все наблюдают, как график приближается к нулевой отметке. Не является тайной, на какое количество баллов вышла команда, выполнив предыдущий спринт, сколько способна взять в следующем. Владельцу продукта необходимо подготовиться к тому, что суммировать оценку будут из прибыли и затрат.
Вы быстро поймете, если будете работать в компании с несколькими группами, что пришло время для создания бригады владельцев продукта, чтобы успевать в срок проводить объемные бэклоги, объединяя пожелания и замечания, над которыми будут работать разноплановые команды, выполняющие распределенные функции. Кто-то из владельцев продукта будет специализироваться на проектировании стратегии и контактах с клиентами; другой, обобщающий тактические вопросы, будет определять, над чем группа будет работать в последующих спринтах.
Важно приступить к работе. Методология Scrum разработана для того, чтобы группа постоянно наращивала темпы и динамику работ за короткие сроки. Оформите бэклог, прикиньте схему для первого спринта – можно приступать. Не стоит отводить много времени на планирование, переосмысление, медитацию, обозначение выполняемой миссии или перспектив в расчете на несколько лет вперед. Это можно смело оставить конкурентам, они останутся далеко позади. Плюс ко всему, отчего не попытаться изменить мир в лучшую сторону? В новой главе объясним, каким способом можно этого достичь.