Предыстория создания методологии Scrum

В марте 2010 года ФБР решило на время заморозить усовершенствования систем управления данными. Предполагалось, что воплощение плана модернизации позволит предотвращать многие преступления, похожие на трагедию 11 сентября. Но возникли непредвиденные обстоятельства, идея усовершенствования закончилась неудачей, впрочем, как и все остальные десятилетние попытки обновления компьютерных систем.

Тогда к данной работе привлекли Джеффа Джонсона. Джефф пришел в офис ФБР с интересной идеей к директору по информативному обеспечению Чеду Фелгэму, раньше им приходилось сотрудничать в известном банке, где оба работали. Джефф не мог представить, что несколько лет будет работать в сыром, темном подвальном помещении над корректировкой проекта, не имеющего никаких перспектив, по мнению общества. В результате он и начальник единогласно приняли решение о закрытии гиблого дела, на которое потрачено много времени и средств. Пришло время, когда в сознании родилось понимание того, что стоит забрать проект и самостоятельно начать развивать внутри отдела. «Это было не просто, сообщил позже Джефф. Но работу нужно закончить и сделать это качественно».

Данная система должна была помочь организации перейти в новую эру. В 2010 большая часть документов Бюро находилась в бумажном виде, что было недопустимо для современности. Последнее место хранения в электронном виде находилась на гигантских ЭВМ, выпущенных еще в 80-ых годах, программа носила название «Автоматизированная поддержка следственных дел». За 30 лет компьютерная технология шагнула далеко вперед, а ФБР работало с древними, медленными ЭВМ. Поэтому обновление для возможности использования передовых технологий остается первостепенной задаче. Большинство агентов не пользовались ЭВМ по очевидным причинам, громоздкая и очень медленная машина долго обрабатывает запросы.

К примеру, для совершения любой активности, будь это оплата осведомителю, определение места положения террориста, спецагент должен был делать в 2010 году все тоже самое, что и в 1980. Джонсон точно описал данную процедуру: в текстовом редакторе составлялась детальная записка, делались её 3 копии. Первую копию слали на одобрение всей цепочке начальников отделов, связанных с содержанием записки, вторая отсылалась в архив на хранения для замены, если терялась первая. С третьей же копией работал спецагент: брал ручку с красной пастой, выделял ключевики для индексации и вносил в БД.

В случае одобрения запроса на нем проставляли обычный код на бумаге и возвращали. Сама система была настолько уязвима и древняя, что была не в состоянии сделать прогнозирование про возможный теракт и найти многих участников «Аль-Кайды», появившихся в Америке как за несколько месяцев, так и накануне 11 сентября. Всю вину за эту трагедию возложили на ФБР, посчитав, что Бюро могло предотвратить теракт, но из-за устаревшей системы не смогли. Каждый отдел имел свою ветку и занимался своими делами. Минус такой работы заключался в том, что не было связи между разными отделами, каждый работал независимо от другого. Это означало, что полученные сведения в разных отделах не анализировались совокупно.

Комиссия, которая проводила расследование по делу 11 сентября, обвинила в произошедшем ФБР. Она посчитала, что была возможность предотвратить теракт, так как аналитикам ФБР должна была попасть информация, анализ которой дал бы возможность спрогнозировать подготовку теракта. В отчете написано, что если бы существовала связь между сотрудниками команд/подразделений и аналитиками, то общая информация, которой они обладали, помогла бы предотвратить случившееся.

До катастрофы в ФБР не задумывались о необходимости проведения оценки общей террористической угрозы США. На это влияло большое количество определенных факторов, начиная от попыток подняться по карьерной лестнице и заканчивая проблемами с обменом различными данными между отделами. Правда, недостаток развития в технологическом аспекте назван основным фактором в злополучной трагедии, такое решение было принято специальной комиссией. «Информсистемы ФБР очень сильно отставали для обработки данного события, — решила комиссия в экспертном отчете, — отсутствовала простая возможность охватить полноценно эту информацию, так как не было единого механизма для хранения, общего пользования полученным массивом данных».

Представители ФБР в ответ на упреки и обвинения заявили о том, что идет процесс обновления системы. Если ознакомится с публикациями прошлого времени, сообщающими о новом направлении в программном обеспечении, то с легкостью можно увидеть, что многие часто пытались употреблять определение «революционный».

После трех лет работы программу остановили из-за её полной непригодности. ФБР воспользовались деньгами налогоплательщиков для приобретения компьютерной системы, выложив 170 миллионов долларов на то, что никогда не будет использоваться. Все ушло на свалку, было закопано глубоко в архив. Эту неудачу IBM и Microsoft нельзя отнести в категорию небольшая ошибка, на кону стояли человеческие жизни. Татрик Леха, известный сенатор-демократ штата Вермонт, заявил, что власти располагали информацией о предстоящем теракте 11 сентября, но никто не принимал мер по его предотвращению. По его словам, когда произойдет переход на технологии XXI, на дворе будет уже XXII век.

Новая программа под названием «Страж» является очередным детищем и шагом в новую технологию для ФБР. Первые шаги к переходу на «Страж» стартовали в 2005 году. Тогда аналитики обещали успешное завершение модернизации. Ведь в этом проекте будут предприняты все необходимые меры для осуществления полномасштабного контроля с учетом ошибок прошлого. Стоимость перехода ФБР на «Страж» составляет 451 миллионов долларов, окончательный переход был запланирован к 2009 году.

В результате все пошло не по планам. Подрядчик (фирма Lockheed Martin) не успевал в срок. Он использовал 405 миллионов запланированного бюджета, но к 2010 году успел выполнить только половину запланированного. Для окончания проекта через 6-8 лет требовалось еще минимум 350 миллионов долларов. Этот вопрос стал приоритетным, решение проблемы должно было быть незамедлительным.

Решить проблему доверили Джонсону.

После анализа процесса разработки создается впечатление, что все идеально и работа идет с заданным темпом. Перед подачей заявки на участие в конкурсе на разработку сотрудники компании Lockheed досконально изучили все детали требований заказчика и продумали каждую мелочь. Собралось большое число профессионалов в этой области и все обсуждали, составляли список деталей проекта, который впоследствии и был предоставлен заказчику. После составления списка работ еще полгода планировали, как реализовать задуманное по этапам. Сотрудники компании предоставили детальные графики по всем пунктам с указанием затраченного времени для каждой задачи. На графике были изображены все фазы проекта различными цветами для наглядной демонстрации, когда и как происходит переход с одного этапа в другой. Весь план представлял собой водный каскад.

В чем же причины провал? Не стоит искать их в некомпетентности сотрудников, занимавшихся разработкой. Над проектом трудились умные и опытные люди, полные энтузиазма и желающие выполнить работу качественно. Вся проблема оказалась в способе работы коллектива. Неправильная организация работы большого количества людей повлекла за собой неминуемый провал. Методика Scrum создана именно для того, чтобы избежать подобных ошибок.

Когда компания Lockheed предоставила ФБР различные детальные графики, каждый пункт был продуман до мелочи, исключалась возможность отклонения от графика, учитывались вероятные отклонения. На первый взгляд, все продумано идеально и действительно погрешностей в ходе работы не должно быть.

Джефф и его босс Чед Фулдгэм, весной 2010 просматривая график и изучая детально, были озадачены тем, что вся работа пошла насмарку. Практически на первой стадии планы пошли не так, в программе было замечен ряд ошибок и погрешностей. График следовало менять, но к тому времени, как устранят погрешности, появятся новые, что делало невозможным завершение работы.

После чего Чед доложил генеральному инспектору Министерства юстиции, что у них есть 2 варианта. Первый вариант — закрыть проект «Страж». Второй — отдать курирование проекта в руки Чеда. Это позволит сократить количество работающих отделов над проектом, людей. Самая трудная работа будет выполняться быстрее в несколько раз, с затратами, не превышающими одной десятой части запланированного бюджета на весь проект, ведь будет изменен метод управления процессом разработки. Чед обещал, что сократятся затраты, ускорится процесс работы.

Сотрудники отдела контроля финансов, периодически совершавшие проверку и предоставляющие отчет, по состоянию процесса работы над «Стражем» в отчете 2010 года выразили сомнения в том, что ФБР смогут достигнуть обещанного результата за поставленные сроки без вложения финансов сверх запланированной суммы, это касается сохранения старых баз в новой.

Новая концепция

Тогда появился Scrum, который создавался двадцать лет. Scrum — это методика, которая сможет потянуть сложные проекты. На сегодняшний день есть два метода работы: каскадный и Scrum. На примере создания «Стража» можно увидеть существенную разницу. Старая каскадная методика, использованная первоначально, не привела к положительным результатам, были огромные затраты бюджета, времени и нервов, работа осталась незавершенной. Вторая, новая методика Scrum, характеризуется меньшими затратами сил, сроков на выполнение, превосходным качеством итогового продукта и отличной производительностью.

Метод каскадных диаграмм

Что такое каскадная модель? Это графики диаграмм Ганта, названные в честь создателя. Когда начали появляться персональные компьютеры, диаграммы Ганта получили обширное применение. Такой метод хорош тем, что каждая стадия, любой шаг отмечен датами, переходами и прочими действиями, что, несомненно, весьма удобно. Но к сожалению, абсолютно всегда на деле придерживаться 100% точности графика никогда не получается: при выполнении любой задачи возникают отклонения от первоначального плана, появляющиеся после старта работы.

каскадная диаграмма

Гант изобрел метод диаграмм в 1910. Первое применение на практике осуществил генерал Уильям Крузер, занимавший должность начальника артиллерийско-технических ВВС Америки. Все, кто сталкивался с изучением истории того периода, знают, что подготовка действий была далека от совершенной.

Теоретически подобные диаграммы в готовом виде выглядят понятными, наглядными и перспективными, большинство руководителей хотят, чтобы они присутствовали на каждом проекте. Практически все компании нанимают сотрудников, чья работа заключается только в рисовании и каждодневном изменении диаграммы. Руководители не хотят осознать, что план провалился, а метод ведения проекта — неправильный. Когда план меняется, не надо подстраивать диаграмму и корректировать ее каждый день — это неправильно. Надо просто выкинуть план и работать по-новому принципу. Но некоторые хотят верить, что все работает и продолжают делать вид, что все идет по первоначальному плану.

Метод Scrum

Двадцать лет назад, когда требовалось создать нечто новое для процесса управления, после прочтения огромного количества различных книг Джефф понял, что нельзя опираться на старые неэффективные методы работы. Они давно изучены и не всегда эффективны, сейчас нужно придумать нечто новое, что на сегодняшний день являлось одной из самых важных задач. Результатом работы Джеффа стала методика Scrum. Джефф двадцать лет потратил на разработку и вывод концепций, совершенствовал и улучшал методику, стараясь сделать ее идеальной. Сейчас Scrum широко применяется в создании и разработки различного программного обеспечения, в других сферах деятельности. Scrum использовали для управления процессами разработки многие крупные компании, например, Google, Amazon, Salesforce и прочие. Многие незначительные фирмы достигали успеха при помощи новой и эффективной методики. Многие люди не только существенно сэкономили бюджет, но и изменили взгляды на способы достижения целей.

Успешный рост методики довольно прост. В основу были взяты наблюдения за тем, как работают сотрудники, разговоры про работу. Первым делом были изучены все накопленные за два десятилетия материалы и учтен опыт всех мировых компаний. Первым делом Джефф выбрал коллективы, являющимися лучшими в мире. Он старался найти ответ, благодаря чему они стали лучшими и что поспособствовало этому.