Команды — это отдельные группы людей, занимающиеся различной трудовой деятельностью. Они выполняют работу во всех сферах жизни: производят автоматы, сидят в колл-центрах, производят выпуск газет и журналов, уничтожают преступные общества, проводят учение в школах. Конечно, есть категории мастеров, предпочитающих работать в одиночку, но благодаря командной работе мир не останавливается, а продолжает движение. На командной работе базируется методология Scrum.
Эта информация известна всем. Но в предпринимательстве главным всегда является индивид, хотя отлично известно, что производство всегда было возможным только благодаря усилию коллектива. Заметьте, что награды за лучшие достигнутые результаты, повышения в карьерной лестнице и рассмотрение на новые должности ориентированы только на одного исполнителя, никак не на группу. Такое понятие — сплошное заблуждение.
Каждый, кто находиться на месте начальника, считает, что отдавая первостепенное значение отдельному человеку, проще осуществлять контроль и управление всем коллективом. Когда есть необходимость в хороших исполнителях, вы нацелены только на то, чтобы в фирме собрать самых опытных работников. На ваш взгляд, вопросы качества и хороших результатов уже решены. Но как бы неприятно это услышать, но не так все просто.
Приведем наглядный пример занятости студентов и результатов оценки труда в баллах. Йельское учебное заведение имело курс по программированию. Вел его профессор Стэнги Айзенштат, по учебный меркам этот предмет был трудным. Студенты жаловались на сложности в изучении и начали настаивать на необходимости уменьшения объемов нагрузки, но преподаватель не счел нужным удовлетворить просьбы учащихся. Ему стала интересна эта проблема, Айзенштат начал фиксировать количество времени, потраченным каждым студентом на отдельное задание. Полученные данные он попросил проанализировать друга по университету, владеющего компанией по разработкам. Профессор стремился отследить связь между временем исполнения и полученными баллами, то есть результатами. Друг Джоэл Спольски при сравнении двух категорий не увидел нити, связывающей трату времени и полученные оценки. Одни учащиеся запоминают материал за короткие сроки и получают высокие баллы, другие имеют идентичные оценки, но дольше изучают материал. Разница была только в скорости.
Вы спросите, что из этого примера может взять руководитель? Ответ прост, если вы начальник, то будете искать для работы людей, относящихся к первой категории. Айзенштат сделал выводы, что студенты, тратившие мало времени на подготовку, в десять раз быстрее получали требуемые результаты, хотя итоговый бал оценки работы был одинаковым. Правда, яркий показатель?
Вы приходите к выводу, что лучшим вариантом будет первоначально искать исполнителей, быстро выполняющих задания, а медленных не рассматривать. Считаете, что нашли подходящие решение проблемы улучшения производства? Поверьте, это иллюзия. Абсолютно другие факторы имеют влияние на этот процесс.
Не нужно зацикливаться на отдельном человеке, необходимо рассматривать коллективы. Увидите, появятся новые нюансы, ранее не бросавшиеся в глаза. Проведено одно исследование. Было проанализировано около четырех тысяч разнообразных проектов, они отличались по сфере деятельности и сути. Аналитики рассматривали данные по работе целой группы, а не достижения одного исполнителя. Занимайтесь изучением, каким образом разработчики добились достижений, тогда откроются колоссальные вещи. Интересно узнать, сколько времени понадобиться худшей группе людей для достижения аналогичных результатов самой способной? Вы можете предположить, опираясь на результаты, полученных в эксперименте Йельского университета, что соотношение будет равно десять к одному. Но нет, этот принцип здесь не работает. Для группы необходимо намного больше времени для исполнения задания, чем для одного человека. Этот показатель больше в двести раз! Вот такое отличие между лучшими и худшими группами. Стоит задуматься, обращать внимание на индивид с возможностью ускорить работу в 10 раз или группу, которая работает в 200 раз быстрее. Концентрироваться на отдельных участниках проекта, умеющих быстро завершать поставленные задачи, имеет смысл, если удастся выбрать в компанию одних вундеркиндов. Эффективней сосредоточиться на командах, они будут работать на продвижении дела, но необходимо уровень трудоспособности подтянуть хотя бы до среднего. Не останавливайтесь на простоте, постоянно совершенствуйтесь.
Характеристики эффективных команд
Мы выделили общие черты команд лучших корпораций всей планеты. К ним отнеслись следующие качества:
-
иметь стремление к совершенству — ведь лучшие группы объединены одной целью. Для достижения поставленных задач они постоянно используют неординарные варианты, не пользуясь устаревшими, благодаря чему переходят в ранг от посредственных до высоких уровней, получают понятие своих возможностей и имеют повышенные требования к получаемым результатам;
-
независимость — обладающие этим качеством штаты работников самоорганизованны и самоуправляемы. У них есть возможность принимать решения, переходить к их реализации. Они научены действовать самостоятельно;
-
универсальность — состав лучших команд включены специалисты всех профилей (планирования, разработки, продажи и реализации производства). Главными качествами являются взаимная поддержка, взаимодействие и понимание между членами трудового процесса.
Каким образом удается создать группу людей с целью достижения высоких результатов? Она будет иметь черту самоорганизации и создавать атмосферу взаимного обучения и информирования? Чтобы выяснить, Сазерленд потратил уйму времени. Как добиться результата, чтобы люди соединились в одно целое, думали о непрерывном усовершенствовании? Точно не методом террора и жесткого контроля, ведь каждый должен прийти к пониманию, что это ему действительно необходимо. Давление окажет только отрицательные результаты. Вероятнее всего, есть набор несложных правил, помогающих достичь требуемого результата.
Одна команда — от старта до финиша
Одной из частей общей конструкции является многофункциональность грандиозной команды, то есть наличие всех специалистов, необходимых знаний и практики для успешного выполнения заданий. Стандартная организованная структура включает в себя отдельные отделы планировки, разработки, проведения испытаний, производства и распространения. Они укомплектованы всеми сотрудниками данных специализаций. Все имеют определенные задачи и функции в работе, выполняемые в спринтах. Отделы не выпускают отдельно продукт, все делается сообща.
Наглядный пример несовершенства старого подхода — создание системы программ НАСА, разделенная на этапы. Это ступенчато-шлюзовая модель, которая использовалась для создания различных аппаратов для исследования космических просторов. Опишем принципы прошлого процесса, сейчас НАСА работает по другим методам.
Этап 1
Все начиналось с обширного исследования предстоящей работы, проще говоря — решали, что нужно произвести. Проводилось общее собрание специалистов, излагающих свое представление по поводу будущей разработки.
Первым шлюзом было оглашение предварительных проектов перед аудиторией разных уровней руководителей, соглашающихся с необходимостью попробовать реализовать предложенные замыслы.
Этап 2
На этом этапе производилась оценка реальных объёмов предстоящей работы. Профессионалам, имеющим понятие о главных стандартах разработки и требованиях, необходимо было понять главные задачи и функции нового продукта.
Второй шлюз построен на совещаниях. После таких трудов оставался пакет документов, после чего разработка переходила в третью ступень.
Этап 3
Просчет экономической и технической сути проекта. Третий шлюз — своеобразная пауза: опять задержка действий. Этот этап проходил также в виде совещаний, заканчивалась одобрением.
Этап 4
Происходило создание прототипа будущего аппарата. Четвертый шлюз – совещания. После всех этих множественных собраний собиралось куча материалов, продукт направлялся работникам другого штата, работа переходила в следующий этап.
Этап 5
Другой штат сотрудников проверял разработку. Такие специалисты, никогда раньше не видевшие и не вникающие в самую суть продукта цели его созданий, принимали решение, что если работает, значит исправное, подписывали заключение и снова отправляли документы на согласование. Так наступал пятый шлюз — все то же самое. При этом никто не изучал ранее разработанную документацию.
Этап 6
Последним этапом было введение в эксплуатацию. Этим занималась абсолютно новая команда людей.
Сложно описывать весь этот процесс, насколько он утомителен, но так велись дела в НАСА. Когда подобную систему попыталась внедрить одна из японских компаний, показатели ее работы стали такими: резкое падения качества товаров, частое нарушение порядка исполнения, эффективность труда резко снизилась. Ступенчато-шлюзовую модель немедленно отменили. Многие производители поняли, что процесс поэтапной планировки трудового процесса незамедлительно привел бы к спаду производства и негативным итогам.
Новый подход к управлению
Самые перспективные команды могут работать эффективно, используя другой метод управления трудом: группа разработчиков трудиться над проектом вместе от начала и до завершения.
Salesforce.com — корпорация, занимающаяся инновационными разработками, включена в перечень лучших работодателей в сфере технологий всего мира по версии журнала Фортуна. Один из руководителей Никола Дурамбе, работающая над вопросами податливой инфраструктуры релизов, контролирующий более двух сот скрам-команд, сделала заявление о работе организации по методике Scrum: «На начальном этапе созданная компания выпускала раз в пару месяцев новый продукт. Наш рост стремительно шел вверх, но управление происходило каскадным методом. Показатели упали до выпуска одного продукта в год. Немедленно пришлось принимать значительные меры. Мы решили воспользоваться Scrum, благодаря чему вернули прежний уровень производства. Немногие имеют такой результат. Мы этим гордимся».
Она контролирует наличие всех необходимых специалистов при запуске нового проекта. Ей нужно, чтоб разработчики команды умели размышлять и трудиться самостоятельно, выполнять проект на всех этапах. Они должны быть универсальными и трудится не из корыстных целей.
Дурамбе имеет в своем арсенале отличный метод проверки правильности мышления команды, не отклонилась ли она от намеченного маршрута. Она неожиданно может задать вопрос любому сотруднику о группе, которой он принадлежит. Правильным результатом будет, если человек отвечает на вопрос о разрабатывающемся на данный момент продукте, а не называет специализацию. Если сотрудник не идентифицирует себя с общим продуктом, значит руководителю требуется провести работы в заданном направлении.