Время является основным фактором, сдерживающим устремления человека. Оно относится ко всему, что связано с деятельностью человека: мы выделяем промежуток времени на работу, на занятие различными делами; от него зависит достижение успеха. Движение во времени влияет на формирование нашей жизни и делает нас.
Масштабные объемы работы делают из людей рабов, готовых сутками напролет гибнуть над выполнением задач. «Забудьте обо всем, что находится за окнами офиса, — часто твердит начальство. — Выбросьте из головы семью, дом, развлечения, об отдыхе тем более не стоит задумываться. Просто трудитесь много часов подряд, тогда вас повысят в должности, вы подпишите выгодные документы. Доведите проект до конца».
Карьерный рост, успешные сделки и проекты — все это неплохо, но работать таким способом — это неправильно. Большинство сотрудников не научили удерживать внимание на главных аспектах, поэтому они тратят больше свободного времени на разработку, чем действительно необходимо. Им плохо дается реальная оценка необходимых сроков.
При разработке методики Scrum Джефф не думал о создании нового принципа развития команды. Своей целью он ставил сбор результатов проводившихся исследований в области формирования благоприятной обстановки для работы. Полученные данные он планировал применить на практике в работе с группами. Сазерленду стали доступными успешные чужие наработки, найденные в литературе. Со временем он попытался соединить лучшие системы. За несколько лет до реального запуска работы Scrum Джефф находился среди сотрудников одной компании, где познакомился с идеей организации труда в форме разделения объема работы на части. Позже эта идея легла в основу концепции Scrum, это была разработка спринтов.
Спринты в Scrum
Media Lab – интересная и прогрессивная компания, активация деятельности произошла в начале 90-х прошлого века. На пике развития и внедрения системы интернет во все сферы нашей жизни, она начала активно предлагать разные инновационные продукты: роботы, чернила электронные, переросшие в современные электронные книги. Главным критерием отбора на работу для Джеффа было прохождение практики студентами в этой лаборатории. Эти студенты были способны быстро и качественно выполнять работу, часто предлагая собственные способы и подходы для достижения задач.
Media Lab, используя особый подход к организации труда, научила практикантов этим важным качествам. Компания ставила короткое время на исполнение разработок. Раз в три недели одна из рабочих групп была обязана показывать сделанные наработки. На демонстрацию мог прийти любой желающий, все делалось открыто. Если руководство обнаруживало, что данный пробный продукт не имел эффективности, оно могло закрыть его производство. Быстрое реагирование начальства и оценка дела в любой момент были важными факторами, благодаря такому подходу студенты начинали наращивать темп и старались придумать особенные вещи.
Вспомните все дела, над которыми трудитесь. Вы не часто можете услышать предварительные мнения экспертов о положительных и негативных сторонах продукта труда, пока не закончите работу над ним. На это порой может уходить не только месяцы, но годы. Весь труд может быть напрасен, можно попасть на неверный путь и не знать об этом, пока не придет время сдавать работу. Получается, что вы растрачиваете драгоценное жизненное время, можете прийти к финансовым потерям и не достигнуть успех. Необходимо продукт выставлять на рассмотрение заказчикам до завершения работы, чем раньше, тем лучше. Они сообщат, в правильном ли направлении вы двигаетесь, сможете ли достигнуть нужного результата.
В начальном этапе использования методики Scrum Джефф заявил начальнику, что не будет вырисовывать бесполезные диаграммы и графики. Вместо этого ежемесячно он пообещал показывать уже разработанную часть программы. Не на рисунках, а реальную. Не кусок архитектуры, а действующий элемент программного обеспечения, нужный заказчику, с которым он будет работать. Абсолютно сформированную одну функцию.
Так команда пришла к практике спринтов — коротких этапов разработки. Слово sprint в переводе значит «бег на короткую дистанцию». Другими словами — это интенсивность и скорость. Планировалось за короткий срок решить задачу, после остановиться и проанализировать полученное.
Пример применения спринтов в работе
Джо Джастис — основатель команды WIKISPEED. Они занимаются производством автомобилей. Транспортные средства этой компании имеют удивительные характеристики: проезжают больше ста километров (причем затраты бензина меньше трех литров). На испытаниях аварийности на дорогах получают отметки в пять звезд, могут развивать максимальную скорость до 225 километров в час. Компания продолжает совершенствовать продукт.
Как им удалось достигнуть успехов? Ответ будет однозначен — они применили методику Scrum. На сегодняшний момент корпорация WIKISPEED использует спринты длиной в неделю. Проводятся собрания каждый четверг. Разработчики рассматривают список определенных задач, поставленных на решение, даже если они касаются мелочной детали в машине, изготовления рулевой системы. Разработчики расставляют задачи по приоритетам и обсуждают, какое их количество следует выполнить за следующую неделю. Они не только на словах ставят рамки, но в реальности выполняют их. После берутся выполнять новые функции в работе. Машина в движении. Раз в неделю новый спринт.
Если прийти посмотреть на работу команды WIKISPEED в любой из четвергов, взору откроются удивительные картинки мастерской со специфичным трудовым хаосом. По всему помещению расположены полки с инструментами, электроникой, ключами и другими приспособлениями. В день визита можно видеть фотографию человека на стене, это покупатель машины.
В первом отделе размещен первый автомобиль, выпущенный командой WIKISPEED. Этот транспорт принимал участие в конкурсе XPrize, где призовым фондом была сумма в десять миллионов долларов. Конкурс был специально рассчитан на такие автомобили, которые на сто километров берут расход бензина не больше трех литров. Группа WIKISPEED заняла место в первой десятке, при том что участников было более ста. Им сделали приглашение на выставку автосалона Detroit Auto Show. Вот с того момента этот транспорт – полигон для воплощения новых идей.
Дальше возле автомобиля размещена лекционная доска высотой около четырех метров, заклеенная специальным атрибутом скрам-команд – десятками разноцветных стикеров, на каждом описана суть задачи. Они разнообразные по выполнению и структуре, но все нужны.
Есть у доски разделы: «Беклог», «На этапе разработки», «Выполнено». В начале спринта команда в первую колонку относит количество задач, которые, по их мнению, смогут выполнить за срок в неделю. Потом один из членов штата может взять в работу решение одной задачи, переставляя данный стикер в другую колонку. Когда дело завершено, тогда по схеме листик переклеивают в отдел последний. Таким образом, коллективу видно над чем в данный момент работает вся группа.
Есть важный момент: ничего не перенесется в колонку «Выполнено», пока часть продукта не будет испробована заказчиком. Заказчик может сесть за руль и проехать на авто. Если вдруг не будет работать, например, поворотник, то проблема перенесется на следующий спринт.
«Временные промежутки» — так часто называю спринты. Они имеют одинаковые часовые рамки. Необходима последовательность, так как люди должны знать, когда им нужно сдать часть проекта.
Собрания во время работы
При работе по методике Scrum необходимо проводить регулярные собрания. Например, одна из компаний, занимающихся ракетостроением, сформировала две рабочие группы по 7 человек. Ежедневно они собираются перед белой доской, координируют и синхронизируют действия. Доска разделена на три части «Бэклог», «В работе», «Сделано». На самой доске указаны задачи для выполнения, начиная от мелких, заканчивая масштабными: поставка микросхем, различные трудности взаимодействия акселерометра с кораблем в целом. Координатор (скрам-мастер) задает каждому члену двух групп одинаковые три вопроса, от чего зависят дальнейшие действия:
-
Что сделано за вчера для помощи команды в завершении спринта?
-
Что будет сделано за сегодня?
-
Что является помехой, способы устранения?
На собрание должно уходить не более пяти минут, если затягивается, то оно проходит неправильно. Суть собраний заключается в обмене информацией, чтобы члены команды знали, кто и чем занимается. Выясняется, какие из задач отстают, в чем загвоздка, как можно пути решения. Каждая команда работает самостоятельно. Нет полного контроля, рутинных отчетов и прочего. Для этого есть скрам-доска, любой начальник может просмотреть самостоятельно состояние дел, не отвлекая членов группы от выполнения работы, увидеть, что делается, сделано и что осталось.
Данное действие помогало системе самоорганизовываться. Если возникали трудности на каком-либо этапе, то все брались за решение проблемы и быстро устраняли ее — замедление в работе было минимальным. Такой же принцип работы выбрал для своей первой группы Джефф Сазерленд, создатель метода Скрам.
Группа начала собираться ежедневно. Если не было хоть одного человека, цепочка рушилась, нарушалась коммуникационная связь. Группа собиралась в одно и тоже время, это важно для создания определенного ритма для сотрудников.
Вторым нюансом собрания стала длительность, не превышающая 5 минут, что способствовало появлению прямолинейности, пунктуальности и решительности. Возникшие дополнительные вопросы решались вне собрания в отмеченное заранее время. Главной задачей собрания был обмен нужной информацией за короткое время.
Третьей особенностью было проведения собрания стоя: благодаря этому никто не расслаблялся и члены команды активно участвовали в обсуждении, что позволяло ему завершиться в запланированное короткое время.
Ошибки в проведении собраний
Зачастую допускается одна ошибка: происходит превращение собрания в серию личных отчетов. Ориентируйтесь на поведение футбольной команды на поле во время матча. Они собираются в круг, быстро обмениваются важной информацией, потом выходят на поле выполнять скоординированную задачу, знакомую игрокам. Если кто-то начинает лениться или медленно работать, ущерб команде наносится ощутимый. Человеку надо сказать, что нужны энергичные члены в группе, способные выполнять поставленные задачи.
К примеру, одно из стимулирующих высказываний: Неужели хотите всю жизнь быть в конце пищевой цепочки, быть никем? Ведь то, чего добьетесь в жизни, зависит напрямую от вас. Люди могут самостоятельно решить, где и как остановиться - это дело каждого, но от этого решения зависит будущее. Команде надо регулярно внушать, что они могут стать лучшими и добиться многого, не подозревая про собственные возможности.
С первой своей командой создатель методики, выполняя задание, создал план на четыре недели работы. Благодаря точной и слаженной работе, команда осуществила весь процесс за неделю. Это означало, что показатель КПД вырос на 400%. Тогда все были ошарашены и поняли, что могут работать гораздо лучше, чем сами ожидают.
Шаг за шагом
Благодаря использованию новой методологии бывали случаи ускорения производительности в восемь раз, что считалось невозможным. Это делает детище Джеффа незаменимым помощником при создании продуктов в любой области, можно достигать требуемого результата за короткий срок и с меньшими затратами бюджета.
Новая методология в корне меняет представление о затратах времени. Оно перестает быть линейной категорией, возникает понятие цикличности процессов. Понимание цикла приходит с проведением спринтов и небольших собраний во время процесса. Спринты дают шанс повысить производительность во время процесса, улучшить организацию труда.
Методология Scrum работает в любой сфере жизнедеятельности человека, она предназначена для правильной организации труда, обеспечивая слаженную работу сотрудников разных специализаций и позволяя устранить ошибки и нехватку материалов на ранних этапах во время проведения коротких собраний.
Выводы
Итак, в работе по методике Scrum для рационального использования времени придерживайтесь следующих принципов:
-
установите на работу лимит и тратьте его разумно;
-
для ускорения процесса поделите весь объем работы на небольшие части (спринты), выполняемые за небольшой срок. Желательно на спринт тратить от 1 до 4 недель;
-
показывайте выполненный объем работы. Будьте готовы к тому, что придется продемонстрировать выполненные задачи под конец спринта, обладающие ожидаемыми свойствами, поставленными в начале этапа;
-
делитесь информацией — это способствует повышению производительности труда;
-
проводите ежедневные собрания длительностью 15 минут. Это нужно для оценки выполненной работы, обсуждения возможности увеличения производительности.